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改革从来都没有那么容易 一汽第十二版方案出炉

2017/12/19  来源:汽车商业评论  作者:贾可   编辑:inabr
 
11月14日上午,原一汽集团管理部部长,现在的体系管理及IT部部长李冲天接受《汽车商业评论》专访,谈这次管理体系变革始末。
 
 
20年体制不顺
 
《汽车商业评论》:您怎么评价最近一汽来开展的这次改革?您作为这次改革中的重要角色,能不能从您的角度谈谈这次改革的意义?
 
李冲天:这次改革对于东北老工业基地的一个老牌国有企业来说,确确实实是带来翻天覆地的变化。
 
我们这个部门是负责组织结构和体制设计的部门,改革前期的方案都是我们根据徐留平董事长建议,提出方案,然后上常委会和职工代表大会通过及完善的。我们整个机构和编制明确以后,人力部陈(辑)部长再根据机构、编制的情况,配置相应的人员,实施人事制度的改革。
 
当然,一汽这些年对改革也没有停止思考和动作,只是思考和动作幅度不大。
 
你以前在这个岗位上主要做什么?
 
处理日常事务性的东西。
 
我是2013年5月调任这个部门担任负责人。之后就意识到,包括公司领导也都指示,一汽现有的体制是存在问题的,束缚了整个一汽集团前进的步伐,并且与体制匹配的机制也在束缚一汽前进。
 
从那时候起,我们就一直在设想出具不同的方案。我来了以后,已经出了十版了。
 
前10版执行得怎么样?
 
总体上真正实施的要少一些,我们作为具体的业务部门也是很苦恼的,出了个方案也得不到仔细的系统的讨论,更不能认真实施。
 
其中,顶层设计是一个重要方面,体制不顺,职责不清,权责不对等,是比较严重的问题,这些问题都束缚了底下各个事业板块的发展。这些如果不解决的话,会阻碍各个事业板块前进的步伐。
 
大家也是在反应,感觉这种东西不行,应该进行调整,我们也出具了11版方案。
 
怎么体制不顺呢?
 
我给你举个例子,比如说生产准备、质量控制、采购、营销,这都属于过程当中的环节,是围绕集权思想建立起来,这些部门建立起来,没有实施运营的载体,所以他们就很尴尬,管也不是干也不是。
 
要实施管控的话必然要基于某个载体上,没有什么载体,按照现在组织设计的原理,实施战略管控,过程当中是没有必要成立这么多部门,规划、财务、风险、合规,这些部门成立起来就可以。
 
你是一种投资管控也好,或者是财务管控或者是战略管控也好,别管怎么说,无论什么管控,(汽车具体经营)过程当中的部门没有必要,但是在当初特定的历史背景下,过程当中部门很多。
 
一汽的管理体制形成的历史比较长,有一段时间强调集权,有一段时间强调分权,运营到现在呈现了不少的毛病和不顺的地方,进而影响了各方积极性。
 
应该说,一汽是将近有20年左右的时间,就是体制不顺,一直没有调整顺畅,这是困扰着一汽老大难的问题。
 
徐留平董事长来了以后,前期开展红旗大讨论,一方面树立起一汽内部员工有关红旗的意识,另一方面,也通过大家讨论,把体制机制问题暴露出来了。
 
怎么暴露的?
 
大家讨论的时候说,母子关系不顺,责权不对等,上下都有怨气,都认为责任在对方。比如一汽轿车,产品、研发、投资、人事权等在职能部门,而指标由一汽轿车承担,一汽轿车感觉很委屈,有苦难言。而职能部门认为你是全资子公司,具体运营是你负责,你就应该承担所有责任,审批的权力本来就是集团的。
 
这样,大家上下都不爽,经营结果不好,都认为对方有责任。
 
 
拆掉技术中心
 
《汽车商业评论》:谈谈这次技术中心要改革。
 
李冲天:过去一汽有几个论调,一是讲技术中心是一汽的一个窗口,一个独立窗口,如果要谈技术,谈产品,所有都在技术中心。技术中心涉及红旗、奔腾和解放三个品牌和动力总成等等,是完全独立运行。既和职能部门关系不太紧密,也和营销部门不太贴合。轿车公司成立以后,按照上市公司原则,应该保证垂直完整,由于当时组织设计时没有产品研发功能,技术中心就给它做研发,这时矛盾就明显了。
 
技术中心离市场远,轿车公司离市场近。技术中心开发的产品是否能够满足真正的市场需求?轿车公司需要的产品,技术中心是否能够及时开发?两家扯来扯去的,最后逼着轿车中心自己建立了研发队伍。
 
道理很简单,我靠你靠不上,你开发的那个产品,我不一定喜欢,我喜欢的你又不研发,一定要有自己的研发,双方一直扯来扯去的。
 
举个简单的例子,奔腾系列产品,完全是轿车公司自己的研发队伍干的,技术中心没有介入或者是介入得很少。技术中心依照自己思路弄的B30或者是欧朗这些产品,完全不满足轿车公司要求,根本卖不出去。始终是在这方面产生毛病和问题。
 
商用车这块也是一样,整个的价值链是在解放公司,但是唯独产品是游离在外面,一段时间也是矛盾重重。但是,后来解放公司和技术中心靠人的不断磨合,问题不那么突出。
 
怎么讲?
 
技术中心负责商用车开发的和解放中心的领导,通过个人的工作机制磨合在一起了。哥俩好,凭这个,互相之间形成了默契,两个团队配合不错,但这个是靠个人的机制。
 
领导一换就不行了?
 
对,咱们两个关系好,换一个人,关系不那么默契,就会大不一样了。
 
比如说我们的客车公司,现在经营不好,原来有自己的研发团队,为了集中,把它的研发团队拿到技术中心来了;(一汽)吉林的研发团队也拿到技术中心来了,结果都是扯来扯去,合作不顺,严重影响事业发展。
 
最后没有办法,客车公司、(一汽)吉林,或多或少只能成立自己的研发团队,是年型车的开发。
 
原来有开发,拿到技术中心后,不行,后来自己又搞了?
 
对。没有办法,(技术中心)使用不上,跟不上速度。
 
一汽轿车的研发部门为什么没有收上去?
 
当初很特殊,它是上市公司,同时采取了很多策略和办法,比如说技术中心负责轿车开发的同时兼任一汽轿车公司负责产品的副总,靠人一肩双挎来解决。
 
比如徐世利,既是技术中心负责乘用车的副主任,同时又是轿车公司负责研发的副总经理,通过一个人想把两方的研发力量整合在一起,但是效果也不是很好,但比以前强。
 
比如说朱启昕,他是技术中心负责商用车研发的副主任,同时兼任解放公司的副总经理,之前是通过哥们好来解决。
 
之前你们想怎么改?
 
之前搞不清楚董事长到底什么思路,短短一个月的时间里,他在不停地调研,不停地和大家讨论。后来,他自己先做出一个方向性的宏观方案来,然后我们一起研讨,要我们在方案上进行丰满。他给了短短两页纸,我们一看很清楚,非常理解为什么,应该怎么搞。
 
坦率讲,我们在部门层面设想的改革方案是和董事长的思路高度吻合的,只不过当初我们设想的是,总部不是运营红旗,想要运营奔腾,就是这个差别。
 
看到董事长这个方案出来,你们有没有惊讶?
 
因为搞这么多年了,从方案本身来讲没有感觉到惊讶,惊讶的是在后面。
 
我们更可以说是一拍即合,从9月7日开始到9月18日正式起动,短短11天的时间,我们把方案做得很丰满,当然瑕疵肯定有,这也是归功于我前面讲的已经搞了11版方案,有一定的积累,要不然,肯定是不行的。
 
这个方案很明确,要求权责对等,该给解放的全给你解放,包括研发都给你。这个举动我们以前是没有考虑到的,这是我惊讶的一个地方。研发都给你,这样解放就形成了一个完整的价值链,责权绝对对等。解放搞得好与不好,全是你解放的事情。你想要的我全给你,你的要求集团完全满足,我一个不落全给你了,要我说是站在了道德的制高点上,你还说啥?搞不好就是你的事了。
 
成立解放事业本部,把围绕解放的这些单位都合进来了,(一汽)客车、(一汽)通用,都归你管,都利用你的底盘,打着你的品牌,都是你的事情。
 
成立奔腾事业本部,把所有的研发全给你,把围绕整个奔腾系列的(一汽)吉林、天津(夏利)也都划入奔腾事业本部进行管理。
 
总之,技术中心的调整,这个绝对是前无古人的,过去是没有任何一个人敢对技术中心进行动作的。这种做法完全符合汽车产业以品牌为事业群划分和研、产、供、销紧密运营的基本原则。
 
那你觉得后续一汽的研发资源能够运行流畅吗?
 
在设计这个的过程当中,我开始也不清楚怎么才能高效运行,通过和长安深入交流,我充分理解了,这种国际通行的强矩阵管理是完全靠流程,一套制度,一套标准,一套体系来运行。
 
当然,说起来容易啊!理念是理解了,但是真正落实到位,真正能够形成和习惯,强矩阵管理是我们当前的重要任务。
 
在方案拟定过程当中,董事长的思路特别清楚,就是以市场、客户为中心,以产品为主线,打通所有业务链。在这个过程中,向两个方向倾斜,一是向研发倾斜,二是向营销倾斜。
 
很多无用的行政岗位全砍了。
 
砍掉了。所以说,这一轮截至在9月18日揭开锅之前,先后四次召开常委会、若干专题会和职工代表会讨论这个问题。
 
归结下来看,我们设计的编制总量,总部的各个职能部,四个研发院,加红旗工厂,围绕两个方面:一是直接运营红旗,二是作为集团进行管控,围绕这两个板块设计的编制总量要多于所有涉及到的人员,编制总量比实有人多,结构进行了重大调整。
 
9月18日之后,全体起立再坐下,到现在为止(当然,过程当中肯定有一些微调),现在看,一些我们重点倾斜的部门都在空编,人没有招上来,没有合适的人选,而在人岗匹配中心的待岗人员331个。这是因为编制设计结构的调整,或者说优化的结果。
 
集团这块整个编制原来是3800个,现在弄完以后是多少?
 
4111,但人数没有配齐,给未来吸引其他的人才留下了足够的空间了。
 
所以呢,结构进行了重大调整,在这个过程当中体现了高度的放权,是向谁放?是向这些事业板块放。拿我们这个部门来说,以前你底下想成立一个机构,得我们批,你想设编制,得我们批,不让你随便设,包括(一汽)轿车公司也一样,我们现在是定原则、定标准,你们按原则、按标准去执行。
 
我从整个机构的角度跟你说,这样的机构和架构设置,最起码从生产关系上能够保证未来一汽集团公司根据不同板块的战略任务,充分集中资源、集中力量实现重点突破。
 
从这个角度说,这个生产关系促进了战略落地,战略实现,是生产力发展所必备的要素。从顶层设计的角度说,要想自主腾飞,要想红旗复兴,没有一个很好的顶层设计,没有一个好的体制架构,就无从谈起,这是不可能的。这是一个最根本的问题。
 
现在就缺人了。
 
现在就是怎么干了。那这个事情就不是我关心的了,应该是人力部门的事了。最起码从现在来看,有关以前上下关系不顺的、责权不对等的,总在吵吵顶层这个不顺那个不顺的,一夜之间没了,这种没,要我说,绝对绝对是空前的。
 
历史上来看,无论怎么调整,最终得是数据说话。从我们部门的角度讲,按照董事长的指示,我们方案调整完了,现在就是要逐步显现积极的效果。
 
这种效果是什么?就是董事长所提出的双率——效率和利润率提升,奔腾全给你了,你要说比以前还不如,那你再说是体制上的原因,你再说是责权不对等的原因,你就说不出来了,从自己身上找原因吧!解放如果下滑了,你也从自己身上找原因吧!红旗没有运营明白,你从自己身上找原因吧!
 
红旗拿出来直接就运营,直接进行运营不是那么容易的事情,作为集团总部的各个部门,它们以前不会运营,只是做管控而已,总部压力很大。
 
先前,外界已经不愿意谈一汽了,觉得没有什么可谈的了,一汽人也觉得不行了,但一直死不了,大家就耗着,有这个感觉吧?
 
你说的太对了,就是等死呢。反正早晚得死,等着吧,都靠一汽-大众撑着呢,都靠合资体系支撑呢。
 
这次体制调整和随后的人岗匹配、全体起立,对一汽人思想的冲击,对人的观念的冲击是前所未有的,大家对岗位的认识和这种工作态度、工作劲头,更是前所未有的。
 
拿我们的部门为例,现在晚上十点多往家赶,都赶不回去。
 
党建工作也很重视……
 
在这次机构设计上还有必要地强调一下的,董事长包括具体实施的秦焕明副书记,党建工作我们体现得也是淋漓尽致,非常充分。党群机构基本没有什么动作,编制总量,积极予以保障。在后续竞聘当中,党群部门受到的冲击最小。
 
我们按照党建工作四同步原则(即党的基层组织和生产行政组织同步建立,党务干部和生产行政干部同步配备,党建工作制度和生产管理制度同步制定,党建工作和生产经营工作同步考核)完全做到位,一个也不能少。
 
这个是一定要保证的,这次的机构改革,既体现了作为一个央企怎么样面向市场进行顶层架构设计,同时又体现了作为一个央企如何加强党的领导,这在我们改革当中,还是体现得很充分的。
 
听说最近处理了一汽-大众几个搞微腐败的人?
 
是,微腐败,包括刁难克扣供应商的,一点不含糊,一点不软,而是更进一步加强。党建工作必须与生产经营工作密切结合,党中央国务院也是这么号召的,不能空泛地谈党建。董事长的思想,我理解,党建不能搞形式主义,必须结合实际,一旦有问题,必须立即处理,一票否决,而不是你开多少会传达多少文件,你党建工作就做好了。
 
董事长亲自讲评传达十九大精神,特别是他能够很淋漓尽致地体现在与一汽怎么结合在一起,一汽怎么学习讲话的精神,描述一汽未来宏伟的前景,很有的放矢,不是放空炮。
 
第二个就是体现快。
 
(未完待续……)
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3分钟试驾
热门评论
  • 3天前
    去看看东风悦达起亚那服务意识极差的4S店就知道差距了,虽然和索八师出同门,但两个合资企业从产能、营销到售后的能力差了一个量级,销量自然也就差了一个量级。起亚冲击B级车市场的机会看来又错过了。
  • 3天前
    讲的不错!期待你们的发展,加油!!