撰文 | 张霖郁

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

2025年5月的某一天，北汽极狐全国经销商400多人被邀请到北京亦庄参观，这里是极狐总部北汽蓝谷的办公大楼。

当时，五一长假刚过，市场卷完一波，极狐销售门店的生意并不理想。

店内现有车型，极狐阿尔法S5前一年上市；考拉首发两年前，2024年推了新版；极狐阿尔法T6和S6刚上市一个月，量还没上来。

那天，极狐销售管理层带着经销商看了未来数月和一年内要发布的新车型，4款新车摆放在展区内，其中就有数月后上市的爆款T1和中期改款阿尔法T5。此外，管理层还介绍了几款规划中的新车。

那次的参观中，刚出任北汽集团首席设计官8个月的罗伟基的照片出现在展区，同时被介绍的还有他上任后完成的首款概念车Arcfox 77°。这款车最先出现在一个月前的上海车展。

“极狐组织这次活动是想提振我们的信心，毕竟4月份极狐只卖了7000多辆。说白了，当时我们不知道这个品牌以后能不能赚钱。”一位当时在场的经销商告诉《汽车商业评论》。

极狐是北汽集团2016年成立的新能源品牌，享界没有推出前，极狐可以说是北汽集团唯一的新能源“亲儿子”，8年后即2024年北汽与华为才合作成立享界品牌。

2025年1-5月，极狐销量分别为6017辆、5088辆、13018辆、7364辆以及13509辆，这个业绩和其他兄弟单位同类品牌相比，排名靠后。

那天的活动，在场的经销商并没有意识到，这是北汽变革的信号，因为这家地方国企史上，从未聘用过像罗伟基这样的海外设计师来主导整个集团的产品设计。

这一信号当下正变为一个接一个的实践：北汽内部正持续推进多轮组织架构调整，目的是为了重新激活这个组织。

罗伟基是谁

对于公众而言，大概很少人知道罗伟基，但在汽车设计界，尤其华人圈，他是一位名人。

他在业内的名气，更多是基于他作为华人在国际车企获得的大部分华人设计师难以获得的认可，这种认可表现在他突破了华人或非本土设计师特有的职业天花板，最终踏进企业核心决策圈层。

罗伟基1964年在香港出生，1985年毕业于香港理工大学，专业为工业设计。之后，他前往伦敦，就读伦敦皇家艺术学院（Royal College of Art），取得汽车设计硕士学位。

毕业后他加入的首家汽车公司是莲花，参与了高性能轿车 Lotus Carlton 的外观设计。

随后，加入奥迪，参与 1991 年的 AVUS Quattro 概念车设计，这款车后来被认为开启了奥迪“铝与线条”的现代设计语言。

“莲花当时的设计团队只有5个人，每位设计师几乎从头到尾要完成一个完整的项目。作为一名新手，独立设计出一款车的内饰，这是非常难得的经历，让我受益并成长很快。”罗伟基在专访中告诉《汽车商业评论》。

1990年代中期，罗伟基被奔驰招揽，加入其在日本新成立的前瞻设计工作室，参与F200 Imagination、迈巴赫概念车的设计，并凭借一款内部概念车对W221 S级轿车的设计产生重大影响。

2000年，他进入通用欧洲设计中心，先后在Saab、Opel、Vauxhall等品牌担任要职，主导Saab Aero X、Opel GTC Concept、Vauxhall Insignia 等作品的设计，奠定了他在业界的国际声誉。

对于罗伟基来说，他最重要的设计实践是在雷诺。

2010年，他受劳伦·范登阿克（Laurens van den Acker）邀请加入雷诺担任外观设计副总裁，当时范登阿克是雷诺设计负责人，罗伟基成为外观设计副总裁。

这期间，恰逢是雷诺整个集团的焕新阶段，罗伟基和团队最重要的职业成是推出了“人生阶段”（Cycle of Life）的设计哲学，这是以人生六个阶段为产品设计线索，让雷诺从造型混乱的时代转变为富有秩序和情感的品牌形象。

“那时雷诺缺乏清晰的品牌与产品策略，所以设计团队被赋予了很高的自由度，我们几乎可以从零发明一切，这种自由同时也意味着巨大责任，因为设计选择会直接影响商业结果。”罗伟基说。

“我们从确立设计战略开始，通过概念车展示新方向，随后快速落地到量产车，并以设计语言为核心打造营销体系。短短几年内，雷诺的品牌认知发生了巨大变化。那是我第一次真正意识到设计可以改变一家企业。”

作为外造型设计负责人，罗伟基主导了Captur、Clio、Talisman等车型，这些车型在中国市场很陌生，但在欧洲却把雷诺当时低迷的品牌形象以及销量带上了一个台阶。

罗伟基在雷诺任职10年，是他迄今为止职业生涯中最长的一次，也是他的高光时刻。

2021年，罗伟基受邀加入福特，成为福特全球首席设计官。据业内人士告诉《汽车商业评论》，当时福特邀请罗伟基的主要原因是希望他能助力福特向纯电智能转型，罗伟基由此往来于美国和欧洲。

从香港出发、到英国然后前往日本，回到欧洲再进入美国，罗伟基几度跨越不同的文化，在迥异的文化里理解不同的组织体制以及市场需求，这或许是罗伟基的不同之处。从专业上说，这培养了他足够的韧性和敏感度。

今天回看，和罗伟基同时代的华人设计师，几乎没有人像他一样最终走到一家国际车企的权力中心。在当下的转型期，他依旧接受新一波的挑战，活跃在汽车领域，同时拥有一定的个人影响力。

北汽为什么选择他

当下的北汽正经历一场结构性变革。

这场变革的核心，是提升自主品牌尤其是新能源自主乘用车品牌的市占率以及在整个北汽集团的占比。北汽和其他央国企一样，产销以及营收都长期依赖合资业务。

北汽集团近两年各品牌的细分数据未曾披露。

但2021年公开数据显示，北汽集团当年总销量169万辆，其中乘用车为103.9万辆，合资业务即北京奔驰和北京现代两家占比高达88%，整个新能源车型的占比仅为2%。

从2021年至2024年，北汽集团整体平均销量维持在150万辆-170万辆之间，而自主乘用车业务以及新能源占比很低。

2024年3月，张建勇出任北汽集团董事长，他提出“三年跃升行动”计划，核心是到2027年，北汽整车销量要实现300万辆，其中自主品牌要达到200万辆，自主乘用车实现100万辆，新能源占比超过70%。

这一目标大胆并且激进。

2024年数据显示，北汽集团旗下极狐作为自主新能源的其中一个品牌，总销量仅为8万辆，而另一个自主品牌北京越野，全年销量18万辆，这离2027年的50万辆新能源以及100万辆乘用车总目标相差甚远。

“我们测算过，100万辆是乘用车品牌生存下来的基本规模，在当下的中国汽车市场上，达不到这个规模，未来大概率就会被淘汰。”张建勇在一次采访中告诉《汽车商业评论》。

从170万辆到300万辆，乘用车要从30万辆到100万辆，近乎3倍以上的增速，在当前新旧势力和价格战的混战阶段，这对于现在的北汽来说，是巨大的挑战。

目标确定后，变革要有具体举措，人才战略是这轮北汽变革的重要组成部分。

这也正是罗伟基从欧洲被邀请至北汽的原因。

因为在乘用车销量的跃升上，设计是极为重要的实现途径。对于消费端，这是非常直观的体验。

把设计提升至北汽集团战略，由集团核心层来统一并贯彻实施，罗伟基作为国际级的设计高层，担任集团设计一号位，他可以从体系重构的维度，实现设计从思维到业务流程的全面变革。

目前，北汽集团旗下有极狐、享界以及北京越野三个乘用车品牌，前两个品牌归属于北汽新能源。

极狐从过去主打高端调整为更偏质量和性价比的终端市场；享界则是定位高端的豪华生态品牌；北京越野聚焦越野车型，定位“方盒子”风格与户外场景。

此次变革之前，这三个乘用车品牌各自为战，在设计理念、语言以及品牌形象上，并未能从集团层面进行统一有序的规划和管理。

罗伟基的加入，意味着他将从集团层面来全盘考虑设计，并给出解决方案。此外，他在雷诺的成功经验将助力他在北汽经济型汽车领域的设计变革。

这里值得一提的是，此次北汽变革，除了设计回归到集团层面外，营销、成本以及质量同样提升到集团层面统筹。

罗伟基给北汽带来什么

北汽集团是在2024年10月1日官宣罗伟基的任命，但答应出任前3个月，罗伟基先飞到北京与北汽集团核心高层见面。

那是2024年7月，罗伟基待了3天，参观了北汽的相关设施并与张建勇以及设计核心团队见面。

“每当要换工作、做出重大决定时，我都希望亲自见一见未来要一起共事的团队。在那短短的3天里，我参观了北汽的设施，团队成员向我展示了他们正在进行的新项目。我还试驾了一些最新车型，也和设计团队的部分成员进行了交流。当时我已结束在福特的工作，处于独立状态。”罗伟基告诉《汽车商业评论》。

“北汽集团让我感受到充分的信任与自由度，尤其是在设计领导层面的发挥空间上，这对我来说是非常重要的。我希望把自己这些年在不同公司积累的经验带到这里，帮助提升北汽设计部门的能力，同时让设计成为北汽集团真正的驱动力。”

作为首席设计官，罗伟基直接汇报给北汽集团董事长张建勇以及北汽集团副总经理刘宇。

他进入北汽集团最高决策层会议，从设计的角度，争取最大的话语权，并且对集团最高层产生影响力，尤其面对争议性决策时。

“我个人非常重视让设计进入企业决策核心，也就是公司最高层决策会议，设计必须在这个层级上发声，才能真正成为推动力。”罗伟基说。

入职后几个月，罗伟基在极狐原有的品牌精神上，推出了“Arc-flow理念（中文为极智源流）”，并以此为核心完成了极狐 Arcfox 77°概念车。

这款概念车的设计哲学捕捉了北极运动的精髓——滑行的冰原、流动的洋流，以及在极端环境中生存所需的自然适应能力，这也代表了罗伟基对极狐设计和品牌的方向，即设计的极致效率（Hyper Efficiency）。

这款车在2025年4月的上海车展已展出，之后的7月，北汽设计中心也因此举办了首届设计沙龙来传达极狐品牌未来的设计方向。

罗伟基同时提出了“更快但更好”（Faster but Better）的设计理念，这是针对北汽集团旗下极狐、享界以及北京越野三大品牌。

他意识到中国汽车行业推出新品的周期已缩短至18个月内，这和他常年在欧洲的经历完全不同。

“我当然同意高质量的设计需要足够的时间这一说法，但我也花了一些时间去观察和理解在快节奏的汽车设计环境中所发生的一切。正是这种理解，让我产生了一个突破性的想法：将‘太快’这一负面印象转变为一种优势，这一转变需要恰当的设计方法。”罗伟基说。

这种方法在实际执行过程中主要是指在项目开发前，把各项具有变数的因素达成共识，避免后期的争议和反复修改，尤其是来自于决策层的不同意见而产生的修改，这或许是罗伟基看重并不断强调前瞻设计（Advanced Design）重要性的原因之一。

所谓前瞻设计阶段（Advanced Design Phase），是一个介于概念与量产之间的前瞻环节，设计团队会在项目启动前就进行深入分析与原型验证，邀请高层管理者与潜在客户共同参与讨论，在一开始就把方向定义清楚。

罗伟基说：“速度来自前期准备充分。如果起点模糊，后面所有的快都只是表面。”这种前置机制的核心，是让设计与工程同步，而非在后端“美化”。

他组建了一个新团队，前瞻架构设计室（Advanced Design Architecture），这个团队直接与平台开发部门跨部门对接。

前瞻架构设计团队需要关注电池布局、平地板设计、空间比例等基础架构问题，从最早阶段就参与车型定义。

基于此，制作出不同尺寸的样车，从实际模型上来验证平台的可扩展性和造型自由度。罗伟基认为设计不再只是“造型”，而成为工程逻辑的一部分。

除了前瞻架构设计室，罗伟基还同时在研究中心内部建立了品牌设计团队（Brand Design Team）。

他认为过去品牌部门主要由集团和每个品牌的市场部主导，他们负责编写品牌手册、定义logo和口号，却缺少了品牌在产品上的具象化表达，设计团队需要在这个领域从设计的角度从集团层面发声。

因此，品牌设计团队跨部门与集团以及各品牌市场部联手，从设计的层面参与品牌相关项目的决策。

此外，罗伟基在品牌设计工作室旗下又成立了设计研究团队（Design Research team），这一团队用来深入了解消费者的需求，这是非常重要的环节。

“如果在项目初期就把一切定义清楚，后续就能高速推进；否则，频繁的方向变化只会拖慢进度、损害成果。”罗伟基说。

明后年，由罗伟基主导的车型将陆续亮相，这是“三年跃升行动”的关键两年，将考验他过去在国际车企赢得的经验是否适用北汽或中国车企。

同时，对于罗伟基而言，他面对的挑战之一是，能否把握中国消费者的口味并落地执行，最终演变成真正的产品力；另一个是，这场从设计领域刮起的变革风暴，能否以席卷之势，演变为北汽自主品牌焕新升级的先锋引擎。