撰文 | 张 南

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

“我们对中国非常高兴。”

2026年10月7日，西班牙巴塞罗那，在法可赛（Ficosa）的一间会议室里，听完轩辕同学校长、世界新汽车技术合作生态协会理事长贾可的介绍后，哈维尔·普约尔·阿蒂加斯（Javier Pujol Artigas）用这句话打破了拘谨。

这听上去不像一家欧洲汽车供应商谈论潜在竞争者时惯用的开场白。

普约尔是法可赛首席执行官。自2025年7月起，他开始担任西班牙汽车供应商协会（SERNAUTO）主席。他所代表的西班牙汽车零部件产业包括超过1000家企业，年营业额超过400亿欧元，提供20多万个直接就业岗位。

因此，当他说中国技术已经领先时，这不只是一名企业经营者对潜在合作伙伴的恭维，也是欧洲汽车供应链内部一个具有政策分量的判断。

普约尔说，中国拥有的不只是“属于现在的技术”，还有“属于未来的技术”。中国汽车进入欧洲，也不是从廉价产品开始逐步向上，而是直接从电驱、功率电子、智能显示、摄像头和传感器融合等高端领域发起进攻。

“中国领先欧洲很多年，简直是光年。”

不过，同一个普约尔很快又对单纯从中国进口汽车作出了截然不同的判断。

“这条路走不通。”

他担心的不是中国汽车来不来，而是以什么方式来。如果中国整车企业把自己的全部供应商带到欧洲，把技术和利润留在封闭体系内，在当地没有创造足够的制造、就业和商业活动，却希望欧洲消费者买车，社会和政治反弹就不可避免。

普约尔相信中国汽车会赢。但他认为，越接近胜利，中国企业越不能只依靠自己的体量。

当年的西班牙，也是弱者

理解普约尔为什么一面赞赏中国技术，一面要求中国企业分享价值，需要回到法可赛的创业史。

这段家族史看似是访谈的岔题，实际上是整场谈话的钥匙。

法可赛创立于1949年，最初名为Pujol y Tarragó。普约尔说，提出创业的是他的父亲，当时只有15岁，已经在一家生产汽车机械拉索的企业工作。

那是一个封闭、贫穷、缺少工业基础的西班牙。他甚至把当时的西班牙比作今天的古巴。

拉索最难生产的部分，是用车床加工末端的金属件。工厂里掌握这门技术的工人，经常受到下午喝醉后来工厂发火的老板责骂。一次冲突中，这名年轻人站出来维护技术工人，两个人一起被解雇。

回家以后，他对父亲说，他们可以把这门生意做得比原来的老板更好。他负责商业和销售，技术工人负责最难的生产环节。后来，这名技术工人又娶了他的妹妹，商业伙伴由此成为家人。

公司最初只生产售后市场使用的机械拉索。随着西班牙本土汽车企业西亚特（SEAT）建立，以及雷诺等外国汽车企业在西班牙设厂，法可赛逐渐从售后市场转向整车配套。

法可赛当时缺少油箱盖、车窗升降器、门锁和后视镜等产品的技术，于是同多家德国企业成立合资公司。许多本地合资实体由法可赛持股51%。

德国伙伴提供产品技术，法可赛处理西班牙市场、客户关系、语言文化和行政事务。对当时的德国企业来说，到西班牙投资仍相当陌生。现场讲述者形容，那种感觉“有点像去非洲中部工作”。

合作并不总是平等。

多年之后，在一次后视镜业务谈判中，德国伙伴表现出明显的优越感，甚至对法可赛说：“你们什么都不是。”

法可赛随后买下对方所持股份，保住后视镜业务，并开始同昔日的老师直接竞争。现场人员称，法可赛后来成为全球三家主要后视镜供应商之一。

法可赛还曾与德国汽车进入与身份授权系统供应商霍富（Huf）成立50∶50合资企业。霍富的核心产品包括汽车锁具、车门把手、遥控钥匙、无钥匙进入和数字钥匙等系统。

这项合作始于1983年。经过27年合作，霍富在2010年买下法可赛所持的50%股份，取得西班牙和葡萄牙合资业务的全部权益。

合作期间，西班牙工厂最初只是服务当地的SEAT、大众和雷诺，后来开始向法国乃至德国反向供货，为大众、标致和雷诺等企业生产产品。

现场人员讲过一个颇具象征意味的例子。德方曾把一项产品放在英国生产，结果质量和成本都出现问题。转到西班牙以后，法可赛解决了质量问题，又降低了成本，几乎“把产品变成了金子”。

新的矛盾随即出现：德方必须把合资企业一半的利润分给西班牙伙伴。

西班牙当年面对德国技术优势的处境，与今天欧洲面对中国电动化和智能化技术冲击的处境，并不完全相同，却有着明显的镜像关系。

法可赛本身就是一家欧洲本土企业通过合资、学习、生产改进，最终摆脱技术依赖并成为全球竞争者的活化石。

这也解释了普约尔为什么如此理解欧洲今天的恐惧。他不仅懂中国正在变成什么，也记得法可赛当年作为弱者时是什么样子。

中国不是从低端进攻

今天的法可赛已经不再是一家传统机械零部件公司。

其最大业务板块是视觉系统。除了普通后视镜，公司还生产摄像头、电子控制单元，以及利用摄像头和车内显示屏替代外后视镜的数字系统。

法可赛为奥迪e-tron提供了量产数字外后视系统，随后又为本田Honda e提供相关产品。公司在摩洛哥设有摄像头工厂，在中国太仓也生产视觉产品，为蔚来和小米等客户供货。

汽车摄像头越来越多，镜头清洁也成为一门新生意。法可赛把原来用于雨刮器和车灯的储液罐、水泵技术，延伸到自动驾驶所需的摄像头和传感器清洁系统。

公司还拥有电动车功率电子业务、大型测试实验室、座椅调节系统和自己的电子表面贴装生产线。传统后视镜生意正在变成由摄像头、传感器、软件和电子控制器组成的汽车“眼睛”。

这种转型让法可赛既直接感受到中国竞争，也有理由主动寻找中国伙伴。

法可赛2002年进入中国，2006年设立自有子公司和工程中心，2015年沈阳工厂投入运营。公司目前在太仓、重庆、沈阳和上海设有实体。

普约尔说，法可赛在中国约有850名员工，服务大约10至12家中国整车企业。太仓基地生产外后视镜、摄像头和面向中国市场的电池管理系统。

2018年，法可赛获得五项面向中国市场的电池管理系统合同，总额超过2亿欧元。相关产品在西班牙研发，在太仓生产。

普约尔说，法可赛并不是无差别追逐所有客户，而是在选择那些可能成为中国汽车市场未来“整合者”的企业。

他的判断是，中国市场虽然增长迅速，却过于拥挤。许多整车企业和供应商尚未盈利，价格战不可能无限持续。下一步将是行业整合以及更大规模的国际化。

这些企业具备国际化能力，是因为它们不再依靠廉价产品敲门。

“中国汽车不是从低端进入欧洲，而是从高端进入。”普约尔说。

他列举了电动车动力总成、功率电子，以及显示屏、摄像头、雷达、传感器和舱内监测系统的融合。德国汽车工业长期控制传统燃油车和豪华车的高端技术，现在中国企业恰恰从这一位置发起竞争。

普约尔用“令人惊叹”形容中国汽车的技术和质量。

法可赛的应对方式很现实：在仍有优势的领域继续竞争，在中国已经明显领先的领域寻找合作伙伴。

过去12个月，法可赛接待了大量中国整车厂和供应商。普约尔称，公司已经与两家技术互补的中国企业签署谅解备忘录，并在同二十多家公司讨论合作，内容包括合同制造、合资和其他进入欧洲的方式。

法可赛希望成为中国企业登陆欧洲的“安全落脚点”。

蛋糕应该怎样分

贾可向普约尔提出了核心问题：中国整车企业会以多大规模进入欧洲，法可赛又准备在其中扮演什么角色？

普约尔用一块蛋糕作比喻。

“你看到这里有一块蛋糕。今天这块蛋糕不是你的，但你可以把整块都拿走。中国也可以试图把欧洲这块蛋糕整个拿走。”

他停顿了一下，又说：“我不认为中国会这么做。”

在普约尔看来，一种糟糕的进入方式，是中国整车厂把自己的全部供应商带来，把技术完全留在内部，在欧洲不创造足够的经济活动，却要求欧洲消费者购买中国汽车。

这相当于一块蛋糕都不分给欧洲汽车产业。它会让大量欧洲人失去工作，也会迅速把商业竞争转化为政治问题。

更好的方式，是让未来的客户——欧洲公民——也分到蛋糕。

中国企业可以建设自己的工厂，可以利用欧洲已有工厂，也可以同当地企业成立合资公司。关键不只是增加一条装配线，而是创造汽车产业通常能够提供的“优质就业”。

普约尔提到利纳雷斯、巴塞罗那、瓦伦西亚和萨拉戈萨等工业城市。利用或接手已有工厂，往往比单纯建设一座绿地工厂更容易获得当地社会接受，也可以成为中国企业最终拥有独立工厂之前的过渡步骤。

“如果双方之间没有价值的分享，就没有扎实的关系。”他说。

这里的“分享”不只指技术，还包括收益、经验、工作方式、就业和当地供应商获得的订单。

贾可把中国企业进入欧洲的方式归纳为三类。

第一，建设并独立经营一家由中国资本控制的本地工厂。

第二，与欧洲企业成立合资公司。

第三，继续从中国进口整车和零部件。

普约尔认为，三条道路可以同时存在。中国企业可以拥有自己的欧洲工厂，也可以在部分产品上成立合资企业，对一时无法本地生产的零部件继续进口。

如果某项产品技术复杂、欧洲根本没有合适的供应商，中国整车厂可以把原有中国供应商带到欧洲。如果产品没有那么复杂，而中国供应商规模又不足以独立出海，法可赛可以把它介绍给一家西班牙供应商，由双方成立合资公司。

普约尔把这种方式称为“非常安全的着陆”。

中西两国虽相距遥远，却共享一些商业文化：重视家庭、长期关系和信任，也都不喜欢过分张扬。这使西班牙可能比某些欧洲国家更适合成为中国汽车企业的落脚点。

合资也不必采用固定股权结构。

普约尔说，法可赛做过50∶50的项目，也可以接受中方持有51%。如果一项关键技术只掌握在中国企业手中，又能明显补充法可赛的产品组合，他愿意接受中方控股。

“法可赛很灵活。”他说。

双方都认同，三条道路面临的政治阻力并不相同。纯进口的阻力最大。

“这个行业正在被摧毁”

普约尔的担忧并不是一种抽象的欧洲情绪。它已经在转化为关税、进口数量、本地含量和投资条件。

访问接近尾声时，贾可提到意大利汽车工业供应链协会（ANFIA）主席罗伯托·瓦瓦索里提出的一项激进方案：中国制造汽车对欧出口可在相当于欧洲年度新车注册量8%的额度内免受这项额外关税；超过这一门槛后，整车和零部件都应被征收80%关税。

普约尔知道这个行业游说。“我就在那场会议里，我通过Teams参会。”他说。

作为SERNAUTO主席，他代表着西班牙汽车供应商产业的政策立场；SERNAUTO又通过欧洲汽车供应商协会（CLEPA）参与布鲁塞尔的汽车产业政策协调。

普约尔解释，意大利的态度与其产业处境有关。按照他的现场估算，意大利汽车年产量大约十年前还有200万辆，如今只有约40万辆。

“这个行业正在被摧毁。”他说。

欧洲有27个国家，每个国家的工业基础和焦虑程度并不相同。西班牙仍拥有较完整的整车制造和零部件体系，更倾向于通过投资、合资和本地含量保住产业，而不是把关税直接提高到80%。

“CLEPA并不主张80%。”普约尔说，“确实有个别成员说80%，但那不是我们所捍卫的共同立场。”

他把欧洲方案概括为约70%的本地含量，以及关键电驱和电子零部件约50%的欧盟来源要求。更准确地说，欧盟《工业加速器法案》提案包括欧盟境内整车装配、70%的区域本地含量门槛，以及在公布三年后对关键零部件实施50%门槛；CLEPA后续还提出过更高的行业主张。

本地含量和80%关税是两种完全不同的政策工具。前者要求价值链进入欧洲，后者试图直接压缩进口，不能因为数字相近而混为一谈。

与此同时，欧盟针对中国纯电动车的反补贴税仍然有效。

欧盟对中国原产纯电动乘用车征收7.8%至35.3%的附加反补贴税，再叠加原有10%的普通汽车进口关税，最高综合税负达到45.3%。

中欧正在讨论以企业价格承诺作为替代方案，但它不是所有中国汽车企业都能自动获得的统一最低售价。

目前公开确认的案例，是大众安徽生产的CUPRA Tavascan。欧盟委员会在2026年2月接受的承诺包括最低进口价格、年度进口数量限制和在欧洲的投资里程碑，仅适用于这一企业和车型。

普约尔接受贾可访谈一天后，中欧又在北京举行了第二次贸易投资磋商机制会议。双方就调节中国混合动力和插电式混合动力汽车对欧出口形成共同理解。欧方称，如果方案获得批准并实施，未来四年中国相关车型对欧出口与“不改变现行政策”的预测情景相比，可能减少一半以上，涉及数百万辆汽车。

欧洲正在给墙开门，但每一道门都可能很窄。

普约尔用一句西班牙谚语提醒中国企业：“今天有面包，明天挨饿。”

只从中国向欧洲出口，短期可以维持中国工厂的产量，长期却可能损害中国品牌在欧洲的社会基础，甚至失去欧洲消费者。

他称，欧洲大约有50%的过剩产能，相当于约十座工厂需要关闭；当中国品牌份额达到约15%时，压力已经出现，如果升至35%，对欧洲就业和产业可能成为“灾难”。

这解释了欧洲汽车产业的心理：它担心的不只是一批进口汽车，而是自己是否还会拥有下一代汽车产业。

技术分享的边界

关税和本地含量只是外部约束。真正敏感的问题，是欧洲所说的“技术分享”究竟意味着什么。

普约尔将今天的欧洲与20世纪80年代的中国作比较。当年欧洲企业进入中国，中国以市场准入换取投资和技术。如今中国企业拥有欧洲需要的电动车技术，也应在进入欧洲时作出相似贡献。

贾可对这一类比提出质疑。

不少中国汽车企业认为，当年外资企业真正愿意分享的主要是制造方法，而不是核心技术。市场让出去了，最有价值的知识却未必真正留下。欧洲今天要求中国企业进行“反向技术转移”，边界究竟在哪里？

普约尔立即反驳说，那段历史不能简单概括为“欧洲只让中国制造”。

第一阶段确实以制造投资为主；但在战略产业，中国通过合资要求，逐渐把研发、工程和技术能力带入本地。他以博世为例，一些曾经参与博世合资体系的中国企业，如今不仅掌握了相关技术，还在原有基础上继续改进。

法可赛在中国已有约25年经验。普约尔说，公司从第一天起就带去了技术，工厂与工程能力同步建设，而不是先制造、很多年以后才开始研发。

贾可继续追问：即使合资企业掌握了技术，也不等于向整个欧洲市场公开。欧洲究竟希望中国企业把技术交给谁？

普约尔的回答非常明确：“方法就是培训人。”

技术分享发生“在企业内部”。

他以零跑汽车与Stellantis的合作作假设。如果双方成立一家合资公司，合资公司的员工接受培训、学习完整生产流程和提高生产率的方法，是正常的。

欧洲要求的不是中国企业把核心知识产权交给整个市场，也不是无条件培养竞争者，而是当地员工不能永远只按照从中国寄来的图纸组装产品。

“分享”也不只指技术。

贾可向他确认：“您的意思是分享价值、分享收益、分享经验，也分享工作方式？”

“对，不只是技术。”普约尔回答。

普约尔提出另一个问题：如果中国主机厂的所谓工厂只是把成套零部件从中国运到欧洲，再进行CKD组装，它是否真正给当地带来了财富？

他说，这正是问题的关键。欧洲在意的不是厂房门口有没有中国企业的牌子，而是工厂内部究竟发生了什么。

当地是否拥有实际制造？有没有工程师和研发人员？供应商能否获得订单？员工是否能够掌握完整流程？工厂是产业节点，还是进口零部件的仓库？

普约尔给出的落地路线并不排斥中国供应链。

技术复杂、欧洲没有相应供应能力的产品，可以把中国供应商带来。技术相对成熟，而中国供应商规模又不足以独立出海的产品，则可以让中西供应商建立合资企业，法可赛自己也愿意与中国企业合作。

资本控制权并不是最敏感的问题。真正敏感的是，投资有没有在当地形成新的产业能力。

老师永远在前面

访谈接近尾声时，贾可提出了一个更具哲学意味的问题。

如果中国企业培训欧洲员工，把技术带到当地，当学生已经学会以后，远道而来的老师怎么办？中国工厂和中国企业会不会教会学生，反而失去自己的位置？

普约尔几乎没有犹豫。他说：“老师永远在前面。”

技术不会停在原地。只要老师继续研发，就不会因为学生掌握了今天的生产方法而失去优势。

“谁进步得更快，父亲还是孩子？”他反问，“父亲。因为父亲有科学、有知识，也有力量。”

他随后再次作出那个强烈判断：中国领先欧洲很多年，甚至是“光年”，而且拥有全球最大的汽车市场。今天领先的企业如果继续创新，明天仍然可以领先。

技术分享因此不等于交出未来。中国企业可以把现有能力带到欧洲，再依靠下一代技术继续保持领先。

为了说明一个强者应该怎样进入别人的市场，普约尔使用了西班牙语“magnánimo”。

访谈现场，双方一度停下来讨论这个词究竟该怎么翻译。“大度”“宽宏”“有格局”，似乎都接近，却没有一个词能够完全涵盖它。

在普约尔的商业语境里，magnánimo不是简单让利，也不是把核心知识产权交给竞争者。它更接近一种胜者的余裕：既然确信自己会赢，就不必把每一份利润、每一个订单和每一种能力都留给自己；可以让当地员工、供应商和社会也分享就业、知识和繁荣。

他用踢足球作比喻：“既然你知道自己会赢，就要表现得宽宏大量。”

如果欧洲员工看到一家中国企业愿意分享财富，他们才会以为这家企业工作而自豪。

接着，他讲起大卫与歌利亚的故事。

歌利亚体形高大、力量惊人。大卫更小，却聪明、迅速、机敏、灵活——普约尔一连用了四个词：clever、fast、smart、flexible。

大卫最终用石头击倒了歌利亚。

普约尔认为，中国在经济和工业体量上已经是一个歌利亚。它拥有全球最大的汽车市场，控制着大约80%的稀土加工能力——这一比例是他的现场估算——并且已经在多个关键产业形成领先企业。

但过去几十年，中国的行动方式更像大卫。

“继续像大卫一样行动。”他说了两遍。

普约尔还作了一番带有个人色彩的政治比较。他认为，美国现任政府越来越像依靠体量压倒对手的歌利亚，与欧洲价值观的距离也在扩大。中国因此获得了一次罕见机会，可以用更加温和、克制和有礼的方式赢得欧洲、加拿大和南美洲。

他把中国的外交策略比作一盘国际象棋，认为中国正在利用美国强硬政策留下的空间。这是他的个人政治判断，却解释了他为什么一面忧虑中国竞争，一面又对中国保持乐观。

从自由贸易者的角度看，普约尔给中国企业提出的条件很多：建厂、使用当地供应链、培训员工、创造优质就业，并让工程能力在欧洲落地。

从保护主义者的角度看，他对中国又过于开放：他相信中国汽车会赢，接受中方控股合资企业，还要求欧洲供应商“收拾行李去中国”，主动寻找中国伙伴。

这种矛盾，恰恰可能是欧洲汽车产业未来最现实的路线。

普约尔认为，中国汽车能不能赢，已经不是最重要的问题。真正的问题是，它选择怎样赢。

歌利亚依靠体量，容易让所有人联合起来抵抗它。大卫依靠速度、智慧和灵活性，更容易找到伙伴。

欧洲不准备把整块蛋糕交出去，但它也没有拒绝中国坐到桌前。中国汽车要做的，或许不是让欧洲接受一次外来的胜利，而是让欧洲愿意成为这场胜利的一部分。