打工打成股东，一直是职业经理人的最高理想。然而，理想很丰满，现实很骨感。
在汽车4S店这个领域，通过自身努力获得老板认可，直至成为合伙人，这样的案例不是没有，确实少之又少。大部分握有4S店股份的总经理，多数都是国企改制的结果，鲜少有民营企业老板通过股改改制分配的。
与动辄就股权激励的IT等行业相比，咱们不能把这种现象归结为4S店投资人们思想落后或者出手吝啬，而更多的要从行业特点进行分析。
毫不讳言，4S店一直是典型的“资本密集性”和“关系密集型”行业。决定经营成败的更多取决于老板是不是资金实力雄厚或者厂家关系是否过硬。相比较而言，职业经理人的经营管理能力倒成为相对次要的因素。
有这样的行业特性，投资人根本不需要用股权激励这种高级手段去邀请或挽留优秀的职业经理人，而更多的选择年金等一般的薪酬激励方式。
诚然，在竞争日趋白热化的当下，优秀的店总越来越成为“必需品”，但这仍然不是笔者在这里呼吁投资人对店总进行股权激励的根本原因。其实，笔者推动投资人股权激励的根本动因不是“想让4S店越来越好”，而是“不要让4S店变得越来越差”。
中肯地说，大部分4S店可以概括为：经营能力不足，管理较为粗犷，财务漏洞频现，管理者严重不作为。
在整个宏观市场仍处于成长阶段的大背景下，这些4S店还能勉强维持生存，但到了宏观市场饱和、竞争刺刀见红的不远未来，恐怕就凶多吉少了。
透过现场看本质，这些4S店的管理问题的表象背后，可以归纳为“人”和“事”两个方面原因。从“事”的角度讲，缺乏基础的管理能力是经营管理不善的主要原因。
这里，笔者想重点谈谈“人”的问题。
在过往的工作经历里，笔者接触了很多有一定问题的4S店总经理，他们或多或少有如下一种或多种表现：
用类似“黑社会”的方式拉帮结伙，构建利益共同体团队，稳固自己的地位；
制造管理陷阱和管理混乱，制造“没我不行”的管理局面；
不惜在自店建立混乱，降低投资人及财务的监管能力；
中饱私囊，甚至为此进行对自己有利，而对公司不利的经营决策；
对下属中饱私囊“睁一只眼闭一只眼”；
对管理改善或经营绩效提升的创新方法缺乏基本的兴趣；
几乎放弃管理，完全不作为。
面对以上行为，笔者曾经是深恶痛绝、痛心疾首。然而，随着阅历的增加，观点日趋理性而全面：我们不能简单地从职业操守的角度去过多地指责这些店总，而是应该设身处地站在店总的角度去分析，寻求更好的解决之道。
从根本上讲，店总的这些行为，是与投资人关系不够和谐、严重缺乏安全感的本质原因造成的。如果我们站在店总的立场上想问题，几个典型处境值得提一提：
第一，在这个行业，做到店总基本就做到顶了，除了极个别能力突出的会有其他出路外，大部分就没什么职业盼头了。
第二，过了40岁，事业就进入下降通道，在民营企业为主的4S店，养老金就成为不能不考虑的问题。
第三，无情最是投资人，面对老板，店总随时有夹包走人的危险。
第四，见过太多投资人“说话不算，翻脸无情”的惨痛案例，面对投资人，店总缺乏起码的信任。
第五，由于管理水平低下、评价方法不科学，人治等的危险，“不作为，少犯错”就成为明智的选择。
在这里，笔者并不是为这些职业经理人开脱什么，而是希望通过分析问题，寻求到更好的解决问题的办法。
在产业升级，职业经理人的价值不断被强化的历史大背景下，4S店投资人们，面对职业经理人，不能只是“讲奉献，画大饼”，而是要正视这些问题，通过股权激励等方式解决店总们没有安全感的核心问题。
当然，任何的制度都是需要配套的，在设计股权激励方案的同时，加强4S店基础管理能力尤其是财务能力建设，提升职业经理专业知识和职业素养，积极引进先进管理工具，都是提升4S店管理水平的重要手段。
